تربیت کادر ورزیده
وقتی مرد از دفتر کانلی حارج شد از دیدار با کانلی خیلی خوشحال بود و احساس می کرد مغزش بسیار تند کار می کند . به دفتر مدیر یک دقیقه ا یکه وارد شد ، منشی با لبخند از او استقبال کرد و پرسید :
ملاقات خوب و مفیدی بود ؟
بله . حتما . می توانم رئیس را ببینم ؟
بفرمائید . او منتظر شماست .
مرد وارد اتاق شد . مدیر یک دقیقه ای که در کنار پنجره به تماشا ایستاده بود ، با ورود او ، رو از پنجره برگرداند و گفت :
زیاد پیش کانلی ماندی . حدس می زنم از ملاقات یکدیگر بهرمنده شده باشید .
برای من دیدار خوب و مفیدی بود ، کانلی هنگام گفتگو تاکیدبر حسن جویی و تمجیدها داشت و اهمیت آنها را برایم شرح داد . ولی توبیخها فکر مرا مشغول کرده اند و در این باره سئوال دارم .
مدیریک دقیقه ای گفت :
بهتر است گفتگو درباره ی توبیخها را با چگونگی سرپرستی و مدیریت برافراد ورزیده ، یعنی کادرهایی که مهارتشان ثابت شده شروع کنیم . سرپرستی چنین افرادی آسان است . فقط باید اهداف و شرایط را برای آنها بگویی و کار را به ایشان بسپاری .
 مرد گفت :
این با تجربه ی من هم مطابق است .
 وقتی همه نیاز دارند هر از گاه دست نوازشی بر پشتشان زده شود، ما نباید کادرهای قوی را بیش از حد تمجید کنیم . نه فقط آنها را زیاد تمجید نمی کنیم ، بلکه چون چنین افرادی معمولا جلوتر از ما عمل می کنند ، مجبور هم نمی شویم زیاد توبیخشان کنیم ، مگر نه ؟
همین طور است ! کادر ورزیده خودش اشتباه خودش را تصحیح می کند . یعنی چنین کادری اگر اشتباه کند قبل از این که کسی متوجه شود نقص را رفع می کند .
با وجود این هر کس گاهی اشتباهی می کند که خودش متوجه نمی شود .
پس در چنین وضعیتی باید او را توبیخ کنیم . کادرهای خوب و ورزیده اگر با رموز مدیریت یک دقیقه ای آشناباشند .، به دلیل طرز اجرای توبیخ یک دقیقه ای از آن توبیخ ناراحت نمی شوند .
مرد گفت :
فکر می کنم منظور این است که توبیخ یک دقیقه ای را درپایان با حسن جویی تمام می کنیم .
دقیقا .
کانلی گفت که چرا فردی که در حال یادگیری است توبیخ نمی کنیم . با این وجود ، این برای من سئوال است که چرا توبیخ را با تمجید پایان می دهیم .
مدیریک دقیقه ای یادآوری کرد :
به یاد داشته باش ما کسی را توبیخی می کنیم که می دانیم که او توانایی بهتر انجام دادن را داشته است و منظور ما این است که پس از توبیخ ، هنگامی که او رابه حال خود می گذاریم و ترکش می کنیم  به اشتباهی که کرده است فکر کند نه به طرز برخوردی که با او کرده ایم .
مرد با تردید گفت متوجه نمی شوم .

اساس جریان
مردی با تجریه وارد دفتر کانلی شد و مردی خوش پوش حدودا چهل و چندساله را پشت میز دید .
کانلی با دیدن او برخاست و خیلی خودمانی خوش آمد گفت و خود را معرفی کرد . آنها بی درنگ به گفت و گو پرداختند و مرد دوستانه شروع کرد :
رئیس شما به من گفته می توانی معانی دست اول و کاربرد درست A-B-Cدر سرپرستی مدیریت را برایم بگویی .
بله ، حتما .
سپس او نموداری را به مرد داد و گفت :
اجازه بده با این نمودار که کاربرد A-B-C را خلاصه می کند ، شروع کنیم . برای این که کاربرد A-B-C  را به یاد داشته باشیم از آن استفاده می کنیم .

 

 

 

مرد نمودار را به دقت خواند . سپس با لبخند گفت :
بنابراین هدف گزاری یک دقیقه ای فعال کننده است .
بله ، فعال کننده مثل آماده کردن افراد برای یک بازی و اعلام شرایط آن بازی است .
مرد که خود مدیر ورزیده ای بود گفت :
اگر هدف گزاری یکی فعال کننده است ، پس شما وارد کار مدیریت نمی شوی مگر این که افراد را در مورد فضاها و محدودهای مسئولیتشان روشن کنی و به آنها بگویی اجرا و عملکرد خوب و استاندارد در هریک از موقعیتها و محدوده ها کدامند .
کانلی گفت :
به همین دلیل است . یعنی تعیین و توضیح هدف موجب شروع جریان مدیریت و سرپرستی است .
مرد قاطعانه گفت :
درست است . وقتی کادر را فعال می کنی آماده ی اجرا می شود .
و این اجرا را مدیران باید کنترل و سرپرستی کنند . وقتی از فردی می خواهیم کاری را انجام دهد ، اجرا ، رفتار و یا عملکرد اوست .
مرد پرسید :
آیا آنچه افراد یا کادرها حس می کنند و فکر می کنند یک رفتار و اجراست ؟
نه . و هر چند که احساسات و افکار مهم هستند و اغلب سبب تصمیم گیری  ما در اجرا می شوند ، ولی رفتار نامیده نمی شوند چون در مغز و فکر ما جای دارند .
مرد با هیجان گفت :
به بیان دیگر ، نمی توانیم آنها را ببینیم ؛ عینیت ندارند .
درست است . هنگامی که ما درگیر افکار و احساسات می شویم ، در آن حالات و در آن شرایط ، فضاها و حوزه های گوناگونی برای سردرگمی و سوءتفاهم در ما به وجود می آید . اگر به رفتار تاکید داریم . برای این است که چیزها روشن تر دیده می شوند . چون رفتار قابل مشاهده و اندازه گیری است . همان طور که در نمودار می بینیم ، نوشتن یک گزارش ، فروش یک فرآورده ، حضور مرتب و بدون تاخیر ، از قلم انداختن سر مقاله ، تایپ یک نامه ، اشتباه کردن ، پر کردن فرم سفارش و در خواست ، همه رفتار هستند .
بله ، و با توجه و ملاحظه ی جریان هدف ، خیلی آسان می توانیم تفاوت بین رفتار مطلوب و نامطلوب و خوب در مراحل رفتاری نمایان است ـ یعنی قابل مشاهده و قابل اندازه گیری است . واین مهم است چون وقتی ما اجرا یا رفتار فردی را مشاهده می کنیم ، یعنی می خواهیم بدانیم آن رفتار یا عملکرد در جهت رسیدن به هدف و تمام شدن کار است ( فرد دارد درست عمل می کند )، یا از هدف دور می شود (فرد دارد اشتباه عمل می کند ) و ما به عنوان رئیس و سرپرست آن کادر ، با مشاهده ی آن عملکرد یا رفتار می توانیم تصمیمی بگیریم چه واکنشی انجام دهیم و چه جوابی بدهیم .
جواب ؟
جواب به نتایج ارتباط دارد . یعنی A-B-C نتایج یا پی آمدها جوابهایی هستند که مدیران با توجه به کاری که افراد انجام داده اند یا سعی می کنند انجام دهند به آنها می دهند و نتایج و جوابها پس از اتمام اجراها می آیند .
مرد گفت :
تمجیدها و توبیخهای یک دقیقه ای ظاهرا همان نتایج هستند .
کانلی گفت :
یک تمجید یک دقیقه ای مثالی برای یک جواب یا نتیجه ی مثبت است و حال آنکه یک توبیخ یک دقیقه ای مثالی برای یک جواب منفی است . چه مثبت و چه منفی جواب باید مناسب باشد .
مناسب ؟
بله. اگر می خواهیم افراد از آن گونه عملکرد دست بکشند، یک جواب منفی ، مانند یک توبیخ ، یک دقیقه ای به آنها می دهیم . اگر می خواهیم کارشان را ادامه دهند و به عملکردو رفتار بهتر برسند ، یا چیزی نو یاد بگیرند ، به آنها یک جواب مثبت مانند یک تمجید و حسن جویی یک دقیقه ای می دهیم .
تصور می کنم اجرای یک تمجید یا توبیخ مناسب همیشه کار آسانی نیست .
بدون شک کار آسانی نیست . مشکل این است که بسیاری از مدیران و سرپرستان افرادشان را با توجه به چگونگی احوال و شرایط روحی خودشان در آن روز بخصوص ،  وبدون توجه به چونگی رفتار و عملکرد آنان توبیخ یا تمجید می کنند . اگر خوش حال یا سر حال باشند ، دست نوازش برپشت آنان می زنند و آنان را تمجید می کنند. اگر در وضعیتی نامساعد و ناخوش باشند بر سر همه فریاد می کشند .
مرد گفت :
و من اطمینان دارم اگر مدیران بدین گونه عمل کنند ، یعنی تمجید و توبیخ را بی هیچ تشخیص صحیح انجام دهند ـ به زودی شان و اعتبار خود را از دست خواهند داد .
این مرا به یاد داستان مرد نابینایی می اندازد که روزی با سگ تربیت شده اش که نقش راهنمای او را داشت از خیابان می گذشت . آنها به چهارراه رسیدند و منتظر سبز شدن چراغ عابر پیاده شدند . در این وقت سگ پایش را بالا گرفت و بر شلوار مرد ادرار کرد .مرد نابینا از جیب خود بسته ای غذای مورد علاقه ی سگ را بیرون آورد وطوری خم شد که گویی قصد دارد آن را به سگ بدهد . عابری که تماشاگر تمام این صحنه بود نتوانست طاقت بیاورد و به او گفت : « ببخشید آقا ، البته می دانم که به من مربوط نیست ، ولی من دیدم سگتان شلوار شما را خیس کردو شما می خواهید به او غذا بدهید ، فکر می کنید کار درستی است ؟» مرد نابینا خندید و گفت : « نمی خواهم به او غذا بدهم ، فقط می خواهم بفهمم سرش کجاست تایک توسری به او بزنم . »
مرد خندید و گفت :
داستان قشنگی بود . اگر کادر ، یک مدیر ضعیف و بی اعتبا داشته باشد همیشه سر در گم است و نمی داند چه کند . اگرمرد نابینا به خاطر رفتار اشتباه سگ به او خوراکی می داد ، و یا موقعی که سگ کار خلافی نمی کرد بر سرش فریاد می کشید ، حیوان کاملا گیجی و سر در گم می شد و نمی دانست چه کند . من در سازمانها بلا تکلیفیها و ندانم کاریهای از این نوع زیاد دیده ام . بنابراین من به عنوان یک مدیر باید اطمینان پیدا کنم که نتایج را درست تشخیص داده ام .
کاملا صحیح است .
 مرد گفت :
همان طور که به مدیر یک دقیقه ای هم گفتم ، مشکل ما بیشتر اینجاست که نمی توانیم به راحتی بفهمیم چه وقت هدف رابرای کادر بازشناسی کنیم و توضیح دهیم و چه وقت او را توبیخ کنیم .نه این که چه وقت او را تشویق کنیم و چه وقت توبیخ
کانلی گفت :
به یاد داشته باش که ما فقط افراد موفق و کادرهای ورزیده را توبیخ می کنیم . آن هم با یک توبیخ سازنده . زیرا می توانیم جو و حالت ایجاد شده در اثر توبیخ را با جملاتی مانند : « تو یکی از افراد خوب من هستی ، اصلا انتظار نداشتم عملکرد تو چنین باشد » پایان دهیم . ما نمی توانیم و نباید با افرادی که دارند کار یاد می گیرند و در حال آموزش هستند و هنوز سابقه ی کار و اجرای خوبی ندارند ، چنین بر خوردی داشته و آنها را توبیخ کنیم .
با افرادی که در حال یادگیری هستند و اشتباه می کنند چه می کنیم ؟
به بازشناسی و توضیح مجدد هدف بر می گردیم .او را توجیه می کنیم و وارد عمل یا اجرا می کنیم .
کانلی یادداشتی برای نوشتن برداشت و گفت :
می توانیم مطلب را این طورخلاصه کنیم :
چه وقت هدف را برای دوباره توضیح می دهم و چه وقت کادر را توبیخ می کنیم
اگر کادر یا فرد :گ
توانایی انجام کار ندارد (دوباره هدف را شرح دهید و توجیه کنید ( مشکل آموزشی ـ یادگیری ))
اگر کادر یا فرد :
نمی خواهد کار را انجام دهد (  توبیخ کنید ( مشکل طرز برخورد .) )
کار درستی است . پس ما کارآموزان زا توبیخ نمی کنیم .
نه .اگر آنها را تویبخ کنیم . مانع رشد و یادگیریشان شده ایم :
حتی می توان گفت ناراحت و متزلزلشان کرده ایم .
بنابراین توبیخ ، یادگیری مهارت نمی آورد بلکه سبب تغییر نگرش و طرز رفتار می شود : افراد ورزیده و کار آزموده را وارد می دارد که تواناییهای خود را به کار گیرند .
دقیقا همین طور است . وقتی کادر را توجیه کرده و هدف را دوباره برایش توضیح دادیم ، نباید او را رها کرده و به خود واگذار کنیم ، بلکه باید به اجرای او نظارت کنیم، چنانچه درست عمل کرد او را تشویق می کنیم و اگر از عهده ب نیامد بار دیگر توجیهش می کنیم .
 از گفتگوها این طور می فهمیم که برای آموزش کادری که قصد داریم از او یک مجری ماهر و ورزیده بسازیم پنج مرحله وجود دارد .
1.    گفتن کاری که باید انجام دهد .
2.    به او آموزش دهیم چگونه انجام دهد .
3.    فرصت اجرا کردن را به او بدهیم .
4.    کار و اجرایش را مشاهده کنیم .
5.    او را برای پیشرفتش تمجید کنیم و برای اشتباه در اجرا ، دوباره توجیه و راهنمایی کنیم .
خلاصه ی بسیار خوبی برای مراحل تربیت کادر ارائه دادی .
مرد پرسید :
اگر فرد را چندین بار توجیه و راهنمایی کردیم ولی او هیچ پیشرفتی از خود نشان نداد چه باید کرد ؟
کانلی خندید و گفت :
با چنین شخصی درباره ی چگونگی حرفه و شغل به گفت و گو می نشینیم ، به بیانی دیگر شاید ، اصلا او برای آن کار ساخته نشده باشد .
دوباره راهنمایی کردن و توجیه هم خیلی مهم است ، چرا آنها را در ستون نتایج نیاورده ای ؟
کانلی کمی فکر کرد و گفت:
شنیده بودم مدیری هوشیار و با تجریه هستی ؛این نظر کاملا درست است . دوباره هدف را توضیح دادن و یا توجیه بعد از یک اجرا یا رفتار می آید . اما من هرگز به عنوان یک نتیجه به آن فکر نکرده بودم .باید آن راهم در ستون نتایج استفاده کنیم.
می بینیم که جواب ندادن هم به عنوان پی آمد یا نتیجه در آن ستون آمده است .
خیلی از مدیران و سرپرستاران کار ور عملکرد کادرشان را نادیده می گیرند و این سودمند و مؤثر نیست .
 یعنی چه ؟
کانلی پرسید :
وقتی پس از یک اجرا ، یعنی انجام یک کار ، مدیر یا سرپرست تو هیچ حرفی نمی زند و اعتنا نمی کند ، یعنی درواقع جوابی نداد چه می کنی ؟
ابتدا بیشتر و سخت تر کار می کنم ، با خود فکر می کنم که اگر بیشتر کوشش کنم شاید او متوجه کار و عملکرد من بشود .
اگر بازهم توجه نکرد ، یعنی در واقع جوابی نداد چه می کنی ؟
مرد زیرک که کم کم متوجه چگونگی چنین رفتاری که مدیر یک دقیقه ای و یارانش از آن با تمسخر و برای تفریح یاد می کردند می شد ، لبخند زد و گفت :
پس از مدتی از سرعت کارم کم می کنم . حالا که اجرای خوب من برای کسی مهم نیست چرا خود را بکشم ؟
مگر این که به آن علاقه مند باشی و دوست داشته باشی انجامش دهی .
اگر چنین چیزی باشد تو در تفاوت بین کار و بازی سرگردانی .
بله نکته را خوب و روشن بیان می کنی . یعنی اگر کاری را که میکنی از انجامش لذت می بری ، برایت مهم نیست که کسی توجه کند و تو را بنوازد یا خیر . توبرای عشق و اعتقادی که به آن کار داری آن را خوی و درست انجام می دهی . ولی معمولا جواب ندادن و بها ندادن به یک اجرا و کار خوب ، مانند یک نتیجه منفی  ، امکان اجرای مجدد آن کار خوب را کم می کند .
 مرد که یادداشتش را به کانلی می داد گفت :
نظرت در باره ی این جمله چیست ؟
تنها نتایج مثبت مشوق کار و اجرای خوب بعدی هستند .
کانلی گفت :
این را عنوان صحبتمان می گیریم . حال ببینیم بیشترین پاسخهایی که مدیران و سرپرستاران به عملکرد و اجرای کادرشان می دهند کدامند ؟
یا اصلا پاسح نمی دهند یا پاسخ منفی می دهند ، هردو را می دانیم روش مدیریت در کشور ما این است که : وقتی کادر خوب کار می کند ، مدیر اصلا توجه نمی کند وقتی اشتباه می کند او را سرزنش و تنبیه می کند .
این همان روش قدیمی و مردودی است که موجب ایستایی کار و کادر می شود . روش و تکنیک مؤثری برای ایجاد انگیزه و حرکت افراد نیست .
 مرد به یاد تجربیات سالهای شروع مدیریتش افتاد و گفت :
من هم زمانی چنین برخوردی داشتم . ولی حالا می دانم که برای سرپرستی و مدیریت  بر کادر و افرادم ، باید نتایج را مورد توجه قرار دهم یعنی در واقع باید بر نتایج مدیریت کنم .
کانلی گفت :
باید این درس مهم را آموخت . بیشتر دست اندرکاران مدیریت تصور می کنند اثر فعال کننده ها بر اجرا ، بیش از اثر نتایج بر اجراست. در حالی که فقط پانزده تا بیست درصد از آنچه در که در اجرا موثر است ناشی از فعال کننده ها مانند تعیین هدف و توجیه است . و این نتایج هستند ، یعنی تمجیدها و توبیخها که هفتاد و پنج تا هشتاد درصد در اجرا و عملکرد موثرند .
مرد متفکرانه پرسید :
یعنی آنچه که پس از اجرا و اتمام کار یک فرد با او می کنیم مهمتر از کاری است که قبل از اجرای کار برایش انجام می دهیم ؟
همین طور است . اصولا اجرا به وسیله ی نتایج قطعیت می یابد . به همین دلیل مدیر یک دقیقه ای اصرار به شناخت اهمیت پیگیری و تعقیب  دارد . ما معتقدیم ده برابر وقتی را که به صرف برنامه ریزی و طرح می شود باید صرف پیگیری و آموزش کنیم . و گرنه عملکرد افراد در مدت کوتاهی به روش مردود قبلی بر می گردد .
بله . ولی اگر هدف را توضیح ندهیم و کادر را توجیه نکنیم . شانس این که آنچه را انتظار داریم ، در اولین اجرا انجام دهد . کم است .
درست است . ولی اگر فقط هدف را بدون توجه و فعالیتی برنتایج توضیح دهیم ، یعنی از یک اجرای خوب تمجید نشود به دلیل اجرای ضعیف توبیخ صورت نگیرد ، کارها فقط شروع می شود و به پایان می رسد که موفقیت کم و کوتاه مدتی برای مدیر در بر دارد . به بیان دیگر ، کارها در حضور مدیر آن طور که مورد نظر است انجام می شود ،ولی در غیاب او ممکن است تن به رفتار یا اجرایی که مورد نظر اوست بدهد یا ندهد .
سپس کانلی با اشاره به لوحه ی روی دیوار گفت :
ما این جا نوشته ای داریم که بر اهمیت مدیریت بر پی آمدها و نتایج تاکید می کند .
به عنوان یک مدیر مهم نیست که در حضور شما چه می گذرد ، بلکه مهم آن است که در غیاب شما چه می گذرد .
مرد گفت :
کاملا درست است . من عملکرد و رفتار دلخواهم را از افراد یاحتی بچه هایم در خانه ، زمانی که می بینم که آنجا هستم . ولی من همیشه آنجا نیستم . در واقع باید بگویم به همان اندازه که باید با همکارانم ( اشخاصی که در سازمان با من هم سطح هستند) و رییسم وقت صرف می کنم ، با افراد تحت سرپرستی ام نیز می گذرانم . البته باید اضافه کنم گاه مجبور می شوم وقت بیشتری را با همکاران و رییسم بگذرانم .
کانلی گفت :
بنابراین برای این که بفهمی آیا واقعا مدیر خوبی هستی ، نباید به آنچه در حضورت می گذرد توجه کنی ، بلکه باید تحقیق کنی در غیابت چه می گذرد . و راز این افراد در غیاب مدیر و سرپرست کار و اجرای خوب داشته باشند این است که مدیر هنگام حضور ، به نتایج و پی آمدها جوابهای موثر بدهد یعنی تمجید و توبیخ کند.
مرد گفت :
من این معنی را که گفتی : « فعال کننده ها برای شروع کار خوب ، که کار در اجرای اول صحیح و دلخواه انجام شود مهم هستند » ، درک کردم , ولی آنچه واقعا سبب می شود که آن کار در دفعات بعد در غیاب مدیر نیز به همان خوبی و درست انجام شود ، حرکتی است که مدیر پس از اتمام اولین اجرا انجام می دهد .
تمام مقصود و منظورما از آموزش کاربرد این است که بتوانیم به طور صحیح هدف گزاری ، بازشناسی هدف و توجیه ، تمجیدهای یک دقیقه ای و توبیخهای یک دقیقه ای را اعمال کنیم . این یک تذکاریه و یادآوری رفتاری است .
مرد گفت:
بسیار خوب ، من یاد گرفتم چگونه می توان سه رمز را به مهارت تبدیل کرد و چه وقت ، چه کاری را باید انجام داد . حالا سئوال دیگری دارم . شما براین تاکید کردی که برای رسیدن به اجراهای خوب و موفق ، باید صحیح و روشن هدف گزاری کرد و توضیح داد و درپایان عملکرد خوب ، یک تمجید یک دقیقه ای ، احساس می کنم باید درباره ی کاربرد موثرتر توبیخهای یک دقیقه ای بیشتر بدانم ممکن است درباره ی اثرات مثبت توبیخهای یک دقیقه ای برایم صحبت کنی ؟
کانلی گفت :
بهتر است آن را مدیر یک دقیقه ای توضیح دهد . او به آموزش این رمز علاقه مند است . به علاوه بر هر سئوالی که درباره ی تعیین هدف ، تمجید یک دقیقه ای از او بکنی ، با اشتیاق جواب می دهد .

فکر خوبی است و بی تردید وقت شما را هم زیاد گرفتم سپاسگزارم .
ملاقات بسیار خوبی بود . من هم از این گفتگو بهره گرفتم و لذت بردم . به علاوه به علت آگاهی از کاربرد A-B-C وظیفه و مسئولیت خود را می دانم و همیشه وقت کافی برای کارها دارم.