چرا تمجیدهای یک دقیقه ای مؤثرند
بسیار خوب بگذار با چند مثال ساده شروع کنیم تا اثر تمجیدهای یک دقیقه ای را بهتر درک کنی .
سپاسگزارم از شنیدن صحبتهای شما لذت می برم .
اول با مثالی از یک کبوتر شروع می کنم و بعد به آدمها می رسیم . جوان فقط به یاد داشته باش آدمها کبوتر نیستند . آنها وجود پیچیده تری دارند ، آگاهند ، تفکر دارند و مطمئنا دوست ندارند آدم دیگری اجزای وجودی شخصیتشان را تحت نفوذ خود در بیاورد و آنها را به بازی بگیرد . این تعریف را به خاطر داشته باش و به آن احترام بگذار ، چون این کلید یک مدیریت خوب و سالم است . اینی جملات را در ذهنت داشته باش و اجازه بده به چند مثال ساده بپردازیم که بیانگر این واقعیت است که ما همه در جستجوی چیزی هستیم که به ما احساس خوبی می دهد و از چیزی می گریزیم که به ما احساس بد می دهد .
تصور کن یک کبوتر وحشی داری که می خواهد از گوشه ی چپ پایین یک جعبه وارد آن شودو به سمت راست بالای جعبه برود و با پای چپش اهرمی را بکشد و غذا بخورد فرض کن نزدیک در ورودی جعبه یک ماشین حب ساز ، یعنی دستگاه مخصوصی که مواد غذایی را به صورت حب های کوچک درمی آورد داشته باشیم که با آن به کبوتر غذا بدهیم . فکر می کنی اگر قبل از این که به کبوتر غذا بدهیم آن را در جعبه بگذاریم و منتظر شویم تا او به سمت راست بالای جعبه برود و با پای چپش اهرم را بکشد چه اتفاقی می افتد ؟
کبوتر از گرسنگی می میرد.
درست می گویی . با این کار ، ما هر کبوتری را که داخل جعبه بفرستیم از دست می دهیم ، چون کبوتر نمی داند قرار است چه کاری انجام دهد . بنابراینی از گرسنگی می میرد ولی سخت نیست که ما کبوتر را برای این هدف تربیت کنیم .تنها کاری که باید بکنم این است که نزدیکی جایی که کبوتر وارد جعبه می شود ریسمانی بکشیم که به دستگاه وصل است . اگر کبوتر وارد جعبه شود و از روی ریسمان بگذرد همزمان با کشیده شدن ریسمان ، ماشین حب ساز غذا بیرون می دهد و کبوتر تغذیه می شود . زولی نمی کشد که می بینید کبوتر به آن نقطه پر می زند . ولی هدف ما این نیست که به آن سمت برود.
می خواهیم به کدام سمت برود ؟
به گوشه ی راست و بالا .
درست است . بنابراین از دادن پاداش یعنی غذا به او برای رفتن به آن سمت خودداری می کنیم و یکی ریسمان دیگر نزدیک ریسمان اولی در مسیر هدف ـ یعنی در مسیر گوشه ی بالای راست جعبه می کشیم . حالا کبوتر به طرف ریسمان اولی که می رود غذایی به دست نمی آورد . طولی نمی کشد که مسیرش را به طرف ریسمان دوم تغییر می دهد و به محض این که با ریسمان باریسمان تماس می گیرد ماشین حب ساز برایش غذا می ریزد . دوباره ریسمان دیگری نزدیکتر به سمت هدف می کشیم و آن را به ماشین حب ساز وصل می کنیم ، کبوتر خود را به آن می رساند و غذا دریافت می کند . این کار را آنقدر ادامه می دهیم تا کبوتر به سمت بالای جعبه برود. در آن وقت به کبوتر غدا نمی دهیم تا با پایش اهرم را بکشد . وبعد وقت به او غذا می دهیم که با پای راستش اهرم را بکشد .
این تعیین هدفهای کوچک را به چه منظور انجام می دهیم ؟  
با این ریسمانها ، هدفهایی را اجرا میکنیم که کبوتر توان رسیدن به آنها را دارد . بنابراین کلید تربیت کادر برای انجام یک یک کاره تازه این است که در شروع ، او را درحین اجرای نسبتا درست غافلگیر کنیم ، تا این که کم کم بتواند کار را کاملا درست انجام دهد . ما همیشه این مفهوم را درتربیت حیوانات و بچه ها به کار می بریم ولی وقتی با بزرگترها سرو کار داریم فراموش می کنیم از آن استفاده کنیم .مثلا در عملیات نمایشی آکواریومهای بسیار بزرگ دریایی و استخرهای بزرگ نمایشی ، معمولا نمایش را این طورتمام می کنند که یک وال چنان سر از آب بیرون می آورد و چنان با قدرت از روی طنابی که در فاصله ی نسبتا بالایی در روی آب بسته اند می پرد که تا ردیف دهم جمعیتی را که به تماشا نشسته اند خیس می کند . مردم با دیدن این نمایش از خود می پرسند : این باور نکردنی است ، چگونه حیوان را وادار می کنند این کار را بکند ؟ تصور می کنی دست اندرکاران با قایق به اقیانوس می روند و طنابی را روی آب می اندازند و سرپرست آنها فریاد می زند :بیا بیا بالا! تا ایم که وال بیرون بیاید و خودش را روی طناب بیاندازد ، بعد طناب را جمع می کند و می گوید : آهان ، بگذارید استخدامش کنیم چون قوی و با استعداد است ؟
جوان خندید و گفت :
نه این طور نیست . ولی در واقع کادر قوی را این طوری باید پیدا کرد .
هردو به این نظریه خندیدند . مدیر گفت :
حرفت درست است . وقتی وال را گرفتند چیزی درباره ی پرش از روی طناب نمی دانست . حالا فکر می کنی برای تربیت آن وال در یک استخر بسیار بزرگ ، اول طناب را کجا بستند ؟
در کف استخر ؟
درست است . و فقط هر بار که حیوان از روی طناب می گذشت او را تغذیه می کردند . بعد طناب را کمی بالاتر می بستند . در این حال هر بار وال از روس طناب می گذشت به او غذا می دادند و اگر از زیر طناب می گذشت تغذیه نمی شد .طولی نکشید که وال آموخت فقط از روی طناب حرکت کند . به همین ترتیب هر بار طناب را بالاتر می بستند .
چرا؟
چون هدف روشن بود میخواستند وال را وادار کنند روی آب نمایش بدهدو تا فاصله ی نسبتا بالایی از روی طناب بپرد . مربی ها کم کم طناب را بالاتر می بندند تا حیوان را وادارند در روی آب از روی طناب بپرد و بعد شروع می کنند به بالاتر بستن طناب تا حیوان در فاصله ی بالاتر از روی طناب بپرد .
جوان گفت :
پس این طور . بسیار خوب . من کاربرد این روش ها را برای حیوانات فهمیدم . ولی استفاده از آن برای آدمها کمی مشکل نیست ؟
نه ؛ خیلی طبیعی و آسان است . اساسا ما همه با بچه های عزیز خود نیز همین رفتار را می کنیم . مگر ما چگونه راه رفتن را به آنها یاد می دهیم ؟ فکر می کنی که بچه ها را سرپا نگه می داریم و به او می گوییم :« راه برو» و وقتی نمی تواند و می افتد ، بلندش می کنیم و مشتی برپشتش می کوبیم و می گوییم : « به تو گفتم راه برو ! » نه این طور نیست . وقتی روز اول بچه را سرپا نگه می دارید . یکی لحظه که می ایستد و تلو تلو می خورد هیجان زده می شوید او را در آغوش می کشید و می بوسید و می گویید : « ایستاد ، ایستاد » روز بعد چند لحظه می ایستد و شاید یک قدم تلو تلو بخورد .شما دوباره ذوق زده می شوید و او را نوازش می کنید و می بوسید . کم کم بچه می فهمد این کار خیلی خوبی است و شروع می کند به بیشتر تلو تلو خوردن تا بالاخره راه می افتد .
همین کار رابرای حرف زدن با بچه می کنیم .فرض کن می خواهیم به بچه یاد بدهیم بگوید : لطفا یک لیوان آب به من بده» اگر صبر کنیم تا بچه تمام جمله را بگوید بعد به او آب بدهیم بچه از تشنگی تلف می شود . بنابراین ابتدا با این کلمه شروع می کنیم که اول بگوید «آب» .ناگهان یک روز بچه می گوید «آبه» و شما از خوشحالی جیغ می کشید و او را می بوسید . حتی گاهی به مادربزرگ زنگ می زنید و این خبر را به او هم می دهید .
بچه کلمه ی آبه را یاد گرفته ، او نگفته است آب بلکه چیزی نزدیک به آن گفته است و حالا چون شما نمی خواهید بچه وقتی بزرگ شد و مثلا به یک رستوران رفت تقاضای آبه کند ، سعی می کنید کلمه ی آب را ادا کند و بعد می پردازید به آموزش کلمه ی لطفا .
این مثالها بیانگر این است که مهمترین نکته در تربیت آدمها برای اجرای کاری درست ، این است که ابتدا ، کار را نسبتا درست انجامم دهند و کم کم به رفتار و اجرای کاملا درست دست یابند . نیازی نیست افراد قوی و بهترین ها را در حین اجرای درست غافلگیر کنید . چون آنها خودشان را هنگام اجرای خوب غافلگیر می کنند و توان خود تشویقی و تقویت خود را دارند .
جوان پرسید :
پس به این دلیل روی کادر جدید ، یا افرادی نسبتا با تجربه بیشتر کار می کنیدو رفتارشان را زیر نظر می گیرید؟
مدیر گفت :
بله ، بیشتر سرپرستان و مدیران منتظر می مانند افرادشان کاری را کاملا درست انجام دهند تا تشویقشان کنند . در نتیجه بسیاری از کادر ها رشد نمی کنند و هرگز در ردیف بهترین ها و مجریان قوی قرار نمی گیرند .سرپرستان چنین افرادی تمام حواسشان به این است که آنها را در حین اجرای غلط غافلگیر کنندـ یعنی اگر اجرای آنها کمی از کیفیت مورد نظر ضعیفتر باشد حساسیت نشان می دهند و آنها را سرزنش و توییخ می کنند . در داستان کبوتر ، مثل این می ماند که کبوتری را توی جعبه بگذاریم و نه فقط منتظر بمانیم تا او اهرم را بکشد تا غذا به او بدهیم بلکه یک شبکه سیم برق دار هم دور جعبه بکشیم که در فواصل معینی او را بیازارد تکانی به پرنده بدهد !
جوان گفت :
چنین برخوردی مؤثر نیست و به نتیجه نمی رسد .
کبوتر بیچاره پس از چند بار تنبیه و ندانستن اجرای درست (کشیدن اهرم) به کنج جعبه میرود و دیگر تکان نمی خورد . از نظر کبوتر ، محیط جای خصمانه است و ارزش خطر کردن ندارد .
این رفتاری است که ما اغلب با افراد جدید بی تجربه ی مؤسسه می کنیم . ورودشان را به بخش خوش آمد می گوییم ، با همه ی آشنایشان می کنیم و بعدتنهایشان می گذاریم . نه تنها در حین اجرای نسبتا درست غافلگیر و تشویقشان نمی کنیم ، در فواصل معنی اشتباهشان را به رخشان می کشیم و به این امید  که رشد کنند، اخطار به آنها می دهیم .
این رایج ترین شیوه ی سرپرستی و مدیریت است که ما آن را شیوه ی « «بازدارنده» می نامیم . یعنی کادر را به خود واگذار می کنی و انتظار کاردرست را از او داری و وقتی او کار را درست انجام نمی دهد از تو اخطار می گیرد و نهایتا دلسرد و ایستا می شود .
این کادرها چه وضعیتی پیدا می کنند ؟
اگر برای تحقیق به مؤسسات دیگر هم رفته ای ، آنها تا آنجا که بتوانند کم کاری می کنند . و امروز این مشکل بیشتر سازمانهاست افرادشان چه از لحاظ کمیت و چه کیفیت بازده ندارد و با آور نیستند و دلیل اصلی ضعف مدیریت در این سازمانهاست .
جوان از نوشتن دست کشیدو به آنچه شنیده بود اندیشید . کم کم معنی مدیریت یک دقیقه ای را می فهمید ، این شیوه ابزار عملی کار است از تاثیر چیزی ساده چون تمجید یک دقیقه ای چه در دنیای کار و حرفه و چه درخارج از آن ، در حیرت شد .
جوان گفت :
به یاد یکی دو نفر از دوستانم افتادم . روزی به من تلفن کردند و گفتند یک سگ آورده اند. به من گفتند فکر می کنید داریم سگ را چگونه تربیت می کنیم ؟
مدیر با احتیاط پرسید :
چه می کردند ؟
گفتند اگر سگ روی فرش کارش را بکند ، با روزنامه بر سرش می کوبند و بعد حیوان را از پنجره ی کوچک آشپزخانه به حیاط خلوت ، جایی که قرار است سگ کارش را بکند پرت می کنند. بعداز من درباره ی آن روش نظر خواستند . من خندیدم ، زیرا متوجه عیب کار شدم . فکر می کردم حیوان پس از دو سه روز ، کارش را روی فرش می کند و از پنجره بیرون می پرد . نمی داند باید چه کار کند ، ولی این را یاد گرفته که پس از اتمام کارش باید فرار را بر قرار ترجیح دهد .
مدیر با تایید او گفت :
داستان جالبی است . پس می بینی تنبیه کسی که هنوز جرات و اطمینان کافی برای کاری ندارد یا به دلیل کمی تجربه ، در آن کار متزلزل است ، چه نتیجه ای می دهد . اگر فرد بی تجربه آنچه را که از او خواسته اید انجام نداد ، به جای تنبیه و سرزنش باید دوباره هدف را برایش شرح دهید و او را توجیه کنید . و به او بگویید چه انتظاری از عملکردش دارید و مطمئن شوید که منظورتان را فهمیده باشد .
جوان گفت :
بله ، کار درستی است . سپس وقتی کار را نسبتا بهتر انجام داد ، او را تمجید می کنیم ، نمی کنیم ؟
البته ، همیشه باید در شروع ، سعی کنی برای تمجید های یک دقیقه ای موقعیت فراهم کنی .
سپس مدیر به چهره ی مرد جوان دیده دوخت و گفت :
تو یک فراگیر علاقمند و با استعداد هستی  و من مشتاقم رموز این مدیریت را به تو بیاموزم .
هردو لبخند زدند ، چون مدیر یک حسن جویی و تمجید یک دقیقه ای اجرا کرده بود .
سپس جوان خندید و گفت :
من از تمجید بیشتر از توبیخ لذت می برم . دلیل هدف گزاری یک دقیقه ای و تمجید را فهیمده ام . این دو رفتار از نظر من واقعا منطقی و مفید هستند . خواهش می کنم از اثر توبیخ یک دقیقه ای برایم صحبت کنید .
مدیر گفت :
هم اکنون از آن هم صحبت می کنم .

چرا هدف گزاریهای یک دقیقه ای مؤثرند؟   
مدیر از پشت میز برخاست . آهسته شروع به قدم زدن در اتاق کرد و گفت :
بسیار خوب می خواهی درباره ی تعیین هدف یک دقیقه ای بیشتر بدانی ؛ بگذار مثالی بزنم و مقایسه ای بکنم که ممکن است کمک کننده باشد در طول سالهایی که در مؤسسات مختلف کار کرده ام همیشه در محیط کار به کارکنان بدون انگیزه ای برخورده ام . اما هرگز فردی را ندیده ام که خارج از محیط کارش بدون انگیزه باشد و به چیزی علاقه نداشته باشد . گویی هر کس برای کاری انگیزه ای دارد . مثلا یک شب برای بازی بولینگ درباشگاه کارمندان ، متوجه بعضی مشکلات استخدامی مؤسسه ای که در آن کار می کردم شدم . یکی از افراد همیشه مسئله دار ، که او را خوب می شناختم ، توپ بولینگ را برداشت و روی خط مخصوص پرتاب ایستاد و آن را انداخت . سپس از خوشحالی بالا و پایین پرید و شروع به داد زدن کرد . فکر می کنی چرا آنقدر خوشحال شده بود ؟
چون با پرتاب توپ همه ی دوکها را انداخته بود؟
دقیقا . چرا فکر نمی کنی او و دیگر افرادپر جنب و جوش، همان افراد بی تفاوت در مؤسسه هستند ؟
جوان خندید و گفت :
منظورتان را می فهمم ، چون او نمی داند دوکها کجا هستند . اگر دوکی وجود نداشته باشد چه مدت به بازی ادامه می دهد؟ یعنی در هنگام کار د مؤسسه هدفی نمی بیند که برای رسیدن به آن رغبت نشان دهد و تلاش کند .

درست است . پس می توانی حدس بزنی در بیشتر سازمانها و مؤسسات چه می گذرد . من بر این باورم که بیشتر سرپرستان و مدیران می دانند از کادرهایشان چه می خواهند فقط زحمت نمی کشند آن را به گونه ای مناسب به آنها تفهیم کنند . فرض می کنند افراد خودشان می دانند باید چه بکنند . من در وقت هدف گزاری هرگز چیزی را فرض نمی کنم . وقتی فرض می کنید آنها می دانند چه انتظاری دارید ، یعنی شما یک بازی بولینگ بدون نتیجه را برایشان فراهم کرده اید . شما دوکها را چیده اید ؛ ولی وقتی بازیکن می رود که آنها را بیندازد ،پرده ی کدری جلو جایگاه می بیند پس وقتی توپ را پرتاب می کند ، صدای برخورد را می شنود ،ولی نمی داند چند تا دوک را انداخته است . وقتی از او می پرسی نتیجه چیست ، می گوید ، نمی دانم.
مانند بازی گلف در شب . چند تن از دوستانم که همیشه گلف بازی می کردند ، از بازی دست کشیده بودند . وقتی علت را پرسیدم ، گفتند : زمین گلف خیلی شلوغ شده است . پیشنهاد کردم شبها بازی کنند . به من خندیدند و گفتند اگر حفره های مخصوص را نبینند ، چطور می توانند بازی کنند . حتی در بازی فوتبال ، اگر دروازه ای نباشد که دو تیم سعی در وارد کردن توپ به داخل آنها کنند . چه کسی فوتبال تماشا می کند ؟
کاملا درست است . دلیلش را بیشتر توضیح دهید .
علت این است که انگیزه ی شماره یک مردم دانستن نتایج است .

در واقع ما در اینجا گفته ای داریم که قابل توجه و با ارزش است . ما می گوییم گرفتن نتیجه و اطلاعات از عملکرد قبلی یعنی Feed back (پسخوراند)صبخانه ی بهترین هاست ، در حقیقت گرفتن اطلاعات از عملکرد قبلی ، ما را پیش می برد . به هر حال و بدبختانه با این که بیشتر سرپرستان و مدیران می دانند گرفتن اطلاعات از نتایج ، انگیزه ی شماره یک افراد است ولی معمولا شکل سومی از بازی بولینگ را برایشان ترتیب می دهند . یعنی بازیکن روی خط پرتاپ می ایستد تا توپ را بیندازد ، دوکها همه سر پا هستند و صفحه ی کدری هم جلوی آن ها قرار داده اند . در این شکل از بازی ، یک جزء دیگر را هم وارد بازی کرده اند و آن وجود یک ناظر  یا مدیر در کنار صفحه ی کدر است . حالا بازیکن توپ را پرتاب می کند ، صدای ریختن دوکها شنیده می شود و ناظر دو انگشت خود رابه نشان این که بازیکن دو تا توپ را انداخته است بالا می گیرد . ولی آیا بیشترمدیران می گویند او دو تا را زده است .
جوان با لبخند گفت :
نه ؛ آنها معمولا می گویند او هشت تا را نزده است .
کاملا درست گفتی ! من همیشه از خود می پرسم چرا سرپرست چرا آن پرده ی کدر را از جلو دوکها بر نمی دارد تا هم خودش و هم کادر تحت سرپرستیش هدفها یعنی دوکها را ببینند ؟ می دانی چرا؟ چون او قصد دارد با سنت و روش مدیریتی که از دیر باز در کشور ما بدان عمل می شود رفتار کند . یعنی منتظر است وقت رسیدگی سالیانه فرا رسد و تمام خطاها یا نارساییهای فرد را به رخ او بکشد .
چنین سرپرستانی به افراد نمی گویند چه انتظاراتی از آنها دارند و عملکرد مناسب کدام است . آنها را به حال خود رها می کنند و بعد وقتی کادر کار را به دلخواه انجام نداد ، به او اخطار می دهند و ناراحتش می کنند .
جوان کم کم حقایق نظریه های مدیر برایش روشن می شد . بنابراین با کنجکاوی پرسید :
چرا آنها این طورعمل می کنند ؟
که خودشان خوب جلوه کنند .
منظورتان چیست ؟
فکر می کنی اگر در وقت بررسی و ارزیابی سالیانه ی اجراهای افراد ، همه را د بالاترین سطح قرار دهی ، رییس با چه دیدی تو را می نگرد ؟
به دید یک آدم ضعیف . کسی که نمی تواند تفاوت اجرای خوب و بد را تشخیص دهد .

کاملا درست گفتی . در بیشتر سازمانها ، برای این که به تو بگویند مدیر خوبی هستی ، باید بعضی کادرها را در حین اجرای غلط غافلگیر کنی و سرزنش کنی ، باید چند تا کادر ورزیده و قوی داشته باشی ، چند تا کادر ضعیف داشته باشی ، بقیه را هم میان این دو گروه بگذاری . ببین ما در این کشور یک منحنی توزیع طبیعی اندیشه و تفکر داریم .
به یاد دارم روزی به مدرسه رفته بودم .دیدم معلم یکی از کلاسهای پنجم ،سئوالات امتحان نهایی استان را به شاگردانش داده است . از او پرسیدم چرا چند تا نقشه ی جغرافیا و اطلس برای کلاسش تهیه نکرده که بچه ها از آن استفاده کنند . جواب او این بود که اگر این کارها را هم می کرد ، همه از صد صد می گرفتند . انگار که خیلی بد است که همه خوب باشند و صد بگیرند .بگذار در این رابطه این را برایت تعریف کنم که در جایی خواندم روزی از اینشتین شماره تلفنش را پرسیدند او دفتر تلفن را برداشت تا شماره را پیدا کند .
جوان خندید و گفت :
شوخی می کنید؟
نه ، جدی می گویم . او گفته بود هرگز مغزشرا با اطلاعاتی که می تواند از جای دیگری به دست بیاورد ، پرنمی کند . قبل از این که تعریف را بشنوی ، می گفتی آدمی که برای شماره تلفن خودش به جوان نیشخندی زد و گفت :
ضعیف ؟
بله،مطمئنا،من هم همین طور فکر می کردم،ولی این اشتباه است،نیست ؟
جوان با سر حرف او را تایید کرد .
مدیر گفت :
همه خیلی راحت چنین اشتباهی می کنند.
سپس با اشاره به لوحه ای از او خواست آن را بخواند :
هر فردی بالقوه با استعداد و قوی است بعضی افراد ظاهرا بی استعداد و ضعیف می نمایند،اجازه ندهید ظاهر آنها شما را گول بزند .
مدیر گفت :
گوش کن ، تو به عنوان یکی مدیر ، می توانی سه انتخاب داشته باشی . اول این که می توانی قویها را استخدام کنی ، پیدا کرد نشان بسیار مشکل است و پول زیاد هم باید به آنها بدهی . دوم این که ، اگر نمی توانی ورزیده ها را پیدا کنی ، افرادی را استخدام کن که استعداد و توانایی ورزیده شدن را داشته باشند . تو می توانی چنین افرادی را با روش معین آموزش دهی . آنها را بسازی و قوی کنی . اگر هیچ یک از این دو را نمی پسندی ، ـ و تعجب می کنم از این که چرا تعداد زیادی از مدیران نمی خواهند پول خوب بدهند و کادر قوی استخدام کنند ، یا وقت بگذراند و افراد را تربیت و قوی کنند ـ پس فقط انتخاب سوم باقی می ماند که آن هم دعا کردن است .
دعا ؟
مدیر با متانت خندید  گفت :
جوان ، شوخی می کنم . ولی فکرش را که می کنی ، می بینی مدیران زیادی هستند که شب و روز از خدا می خواهند افرادی را که استخدام کرده اندخوب کار کنند و به دردخور باشند .
جوان خیلی جدی گفت :
آه ، پس بهتر است انتخاب اول را انجام دهیم و کادر قوی بگیریم . با این کار راحت می توانیم یک مدیر یک دقیقه ای بشویم ، نمی توانیم ؟
مدیر از این که لحن جوان یکباره جدی شد تعجب کرد، به هرحال لبخندی زد و گفت :
حتما همین طور است .بایک کادر قوی ، فقط هدف گزاری می کنی و توپ را به دستش می دهی تا خودش بچرخاند و بیندازد .
 جوان گفت :
خانم براون می گوید شما گاهی حتی توپ را هم به دستش نمی دهید ؟
مدیر گفت :
 کاملا درست می گوید. و حالا او بیشتر افراد اینجا را فراموش کرده است چون به کمک کسی نیاز ندارد. ولی باید با همه ، چه افراد قوی و چه بالقوه قوی و با استعداد ، هدف گزاری یک دقیقه ای ابزار اصلی اجرا یا رفتار با آور است .
درست است که هرکس تعیین هدف می کند ، باید آن را روی کاغذ بیاورد؟
حتما .
چرا ؟
چون افراد می توانند هدفها را بارها مرور کنند و عملکرد خود را با هدف میزان کنند .

شما از آنها می خواهید که فقط هدفهای بزرگتر و مسئولیتها را روی کاغذ بیاورند ، نه هر جنبه ای یا جزئیات کار را ؟
بله چون ، قرار نیست کارخانه ی کاغذ سازی تاسیس کنیم . ما نباید چندین فایل را پر از کاغذ کنیم و بگذاریم کنار و فقط هنگام مرور و رسیدگی به عملکرد سالیانه ی افراد یا برای کسب اطلاعاتی به سراغ آن فایل ها برویم .
سپس مدیر با اشارهبه لوحه ای گفت :
شاید متوجه شده باشی نسخه هایی از این لوحه در دیدرس تمام افرادی است که در اینجا کار می کنند
یک دقیقه درنگ کنید :
هدفهایتان را به یاد بیاورید
به عملکرد خود توجه کنید
ببینید اجرا و عملکرد شما با هدفهایتان تطابق دارد یا ندارد
جوان که در آن ملاقات کوتاه توجهی به لوحه نکرده بود با تعجب آن را خواند و گفت :
این نوشته ها را نخوانده بودم  ،چقدر جالب است . می توانم یک نسخه از آن داشته باشم ؟
البته ترتیب آن را برایت خواهم داد .
جوان که از این گفتگو یادداشت برمی داشت بی آنکه سر بلند کند گفت :
می دانید که یادگیری جزئیات و چگونگی این مدیریت در زمانی چنین کوتاه مشکل است . مثلا تصور می کنم هنوز باید نکاتی درباره ی هدف گزاری بدانم . و بعدا حتما این کار را خواهم کرد.
سپس از نوشتن دست کشید و به مدیر گفت :
ممکن است حالا درباره  ی تمجید یک دقیقه ای صحبت کنید ؟
البته و می دانم تو از اثر چنین تمجیدی تعجب می کنی .